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La resiliencia financiera es la capacidad que tiene la persona de afrontar los episodios de su vida que afectan negativamente a sus ingresos o activos. Para conseguir sobreponerse a las crisis monetarias es necesario poner en marcha estrategias que minimicen los efectos de las malas rachas.La resiliencia financiera permite sobreponerse a las pérdidas de dinero y contemplar la situación desde un punto de vista constructivo, analizando las nuevas oportunidades que se presenten. Para conseguirla, es necesario seguir las siguientes estrategias.

Reforzar la productividad

Reforzar la productividad es una de las principales estrategias que los directores financieros pueden emplear hoy en día para mejorar la resiliencia financiera y hacer que la empresa vuelva a crecer. “Realizamos una encuesta a principios de mayo de 2020 entre directores de experiencia y líderes funcionales en cuanto a su perspectiva de gastos de venta, generales y administrativos (SG&A) para los próximos meses, y más de la mitad tiene planes para mejorar la productividad a fin de contener los costos”, comentó Kyle Hawke de McKinsey. “Otro tercio tiene planes para los próximos tres meses, por lo que las empresas están siguiendo el ejemplo del grupo de Resilientes”.

El aumento de la productividad dentro de la función financiera puede estar relacionado con varias estrategias clave. Es recomendable para las empresas aplicar la automatización para asegurarse de que los datos utilizados estén limpios y sean correctos. También se recomienda eliminar la intervención humana en todo el proceso a fin de liberar recursos y enfocarlos en el análisis predictivo y la toma de decisiones estratégicas. “Adoptar un enfoque sin contacto para las transacciones es decir, mover una transacción desde el front-end de la firma, configurar el pedido y finalizar con la generación de la factura y el pago puede ofrecer un valor agregado inmediato y, al mismo tiempo, reducir el riesgo”.

Reasignar recursos y fortalecer el balance general

Las empresas exitosas pudieron recuperarse de la recesión anterior, en gran parte, gracias a una reasignación agresiva de recursos, lo que desvió capital de las categorías expuestas y lo reinvirtió en áreas de alto rendimiento. El 25 % de las empresas principales obtuvieron un volumen anual de transacciones significativamente más alto que sus contrapartes, ya que desinvirtieron aproximadamente un 40 % más durante la recesión y realizaron adquisiciones de forma anticipada cuando la economía comenzó a recuperarse.

La asignación dinámica de recursos es otra estrategia que ayuda a identificar unidades que, dado el nuevo entorno empresarial, justifican un nivel diferente de inversión en el futuro. Hawke de McKinsey comentó “Los directores financieros deben facilitar el diálogo con el equipo de liderazgo en cuanto a lo siguiente: ¿Deberíamos retroceder en ciertas áreas, deberíamos invertir más o deberíamos dejar de invertir por completo?”. Hawke también señaló que las empresas que obtuvieron mejores resultados tras la crisis financiera anterior depuraron sus balances generales de manera anticipada y agresiva.

Bradley de Oracle señaló la necesidad de que los directores financieros deben buscar en sus industrias los casos de uso correctos en los que tenga sentido reasignar recursos y utilizar las capacidades de modelado de escenarios en un producto como Oracle Cloud EPM para replanificar y volver a proyectar en consecuencia. “Hay que comprender qué partes del negocio volverán a funcionar y a qué ritmo, y combinar varias de esas ideas diferentes”, señaló. “La capacidad de tener una metodología de asignación completa para observar solo los elementos clave que son importantes para el negocio ayudará a las empresas a volver a la nueva normalidad, sea cual fuere esa nueva realidad. Tener esa capacidad potencia la habilidad del área de finanzas para analizar los costos, los márgenes y las asignaciones, y decidir en qué invertir o no en una economía que desafía muchas de nuestras suposiciones”.

Potenciar el papel de los análisis y la planificación financiera

La realidad del COVID-19 ha dejado en claro que el área de finanzas debe liderar la empresa durante la crisis actual, pero también esta área debe estar equipada para liderar en términos de sus habilidades individuales y sus capacidades institucionales. Cuando se le preguntó cómo las empresas pueden medir el progreso en las capacidades, Hawke de McKinsey observó que una métrica consiste en observar el impacto que los líderes financieros están teniendo en la organización y preguntarse si los líderes funcionales y de línea de negocios acuden al área de finanzas en busca de orientación.

Otra métrica es crear o aprovechar una matriz de evaluación de habilidades existente para ver cómo le está yendo a cada empleado en su evolución en las dimensiones que la organización financiera considera más valiosas. Como señaló Hawke, “la evolución de las finanzas de un experto en transacciones a un gerente de valor requiere de una combinación de habilidades técnicas, competencias sociales, habilitación digital y un cambio de mentalidad tanto en la función financiera como en la organización”.

“La evolución de las finanzas de un experto en transacciones a un gerente de valor requiere de una combinación de habilidades técnicas, competencias sociales, habilitación digital y un cambio de mentalidad tanto en la función financiera como en la organización”.

El creciente uso de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático integrados directamente en el software empresarial puede proporcionar un gran impulso para ayudar a los profesionales de las finanzas a ser más estratégicos para la empresa. “Desde el punto de vista de la tecnología, un mayor enfoque en el análisis de los datos le permitirá al profesional de finanzas comprender mejor la naturaleza de la información y así, convertirse en un socio analítico con las partes operativas del negocio”, señaló Bradley de Oracle. “La tecnología dará rienda suelta a todo el potencial de los profesionales de finanzas para participar en esas conversaciones y presentar la información de una manera significativa que ofrezca mejores resultados comerciales”.

Agile Finance Unleashed, un informe de investigación de AICPA, CIMA y Oracle, encontró que las organizaciones con finanzas ágiles son aquellas que invierten en las tecnologías para crear capacidad y en el desarrollo de habilidades de sus equipos para crear competencias. Estas organizaciones, conocidas como líderes en finanzas digitales, están más avanzadas en la transformación digital y pueden ofrecer un mayor valor a sus socios comerciales y clientes.

Para orientar el desarrollo de habilidades de los equipos financieros, Ash Noah de la Asociación recomienda que los líderes financieros consulten el marco de competencias CGMA Competency Framework. Este recurso se desarrolló en función de los comentarios de miles de líderes financieros en todo el mundo y proporciona una hoja de ruta para ayudarlos a desarrollar las habilidades técnicas, comerciales, de personal, liderazgo y digitales que son necesarias ahora y en el futuro.

Mejorar las comunicaciones con los empleados y las partes interesadas

El COVID-19 es ante todo una crisis humanitaria. Como tal, los líderes empresariales deben abordar la salud y la seguridad de sus empleados, lo que incluye la consideración de cómo podrían verse afectadas las operaciones. Durante el webcast, Hawke de McKinsey recomendó el uso de ejemplos simples para comunicar los cambios a los trabajadores y las partes interesadas externas, como las juntas y los inversores. “Dé prioridad a la franqueza sobre el carisma”, aseguró. “Las personas de todas las industrias están sintiendo los efectos del COVID-19, tanto desde una perspectiva económica como de salud pública. Puede generar confianza siendo honesto y vulnerable, especialmente cuando se trata de situaciones difíciles. La transparencia es muy útil”.

La tecnología también puede desempeñar un papel fundamental para ayudar a las empresas a comunicar de manera eficaz la narrativa correcta a las partes interesadas, tanto internas como externas. El módulo Narrative Reporting (Informes narrativos) dentro de la suite Cloud EPM de Oracle automatiza tanto los informes de flujo como los informes legales, lo que reemplaza las hojas de cálculo de Excel con una herramienta automatizada que aprovecha el mismo conjunto de datos para que todos tengan acceso a los números correctos cada vez que se actualiza la información.

“Narrative Reporting también establece un flujo de trabajo en los informes para seguimientos de auditoría y procesos de aprobación, de modo que las personas adecuadas vean la sección correcta del documento en todo momento”, señala Bradley. Una herramienta como Narrative Reporting puede ayudar a las empresas a informar a las partes interesadas internas y externas de forma rápida y eficaz. “Estamos utilizando Narrative Reporting internamente en Oracle y observamos ganancias de productividad del 80 % con respecto al tiempo que solía llevarnos producir estos informes”.

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La estrategia customer experience o de experiencia de cliente se ha convertido hoy en día en el auténtico diferenciador entre las empresas y en una pieza clave del customer centricity.

Representa la única ventaja competitiva, porque la mayoría de las ventajas racionales básicas que ofrecen las empresas, el cliente ya las da por hecho. Es por eso que, hechos como que el producto va a estar en condiciones, que responderá a sus necesidades el consumidor los da por sentado. También, que el pedido llegará a tiempo. Y que, por supuesto, cuando tenga un problema le van a atender correctamente.

¿Es posible diferenciarse hoy en día sin gestión de la experiencia de cliente?

Las empresas no pueden mantener el liderazgo en diferenciación de producto o en costos demasiado tiempo. Por otro lado, la calidad, el precio y el servicio se presupone por parte del cliente. Con el ahorro de costes, la producción industrial y la economía a gran escala siempre habrá alguien que lo haga igual y más barato.

Entonces, si las expectativas racionales ya no te hacen destacar, ¿Qué es lo que permite a un proveedor diferenciarse del resto de competidores? El cómo hacemos las cosas. Lo fácil, cómodo y con las mínimas fricciones para el cliente. La clave está en cómo haces sentir al cliente. Nos encontramos en la era de la batalla de las emociones, la cual se está jugando durante la experiencia del cliente. Por ello un enfoque centrado en el cliente es la clave, no solo para atraerlo, sino que también impulsa la lead.

¿Cómo funciona la experiencia de cliente?

Cada uno de los puntos de contacto en los que la empresa interacciona con el cliente, dará lugar a una emoción concreta. Esta irá sumándose al resto de momentos. Por ejemplo, puede que el proceso de compra sea muy bueno, pero el momento de asesoramiento no lo sea tanto. De esta manera, cada una de estas percepciones se irán sumando hasta generar una opinión en el cliente, la cual nos determinará la percepción global.

Al tratarse de percepciones emocionales, es subjetivo lo que cada usuario siente, pero acabará generando una opinión que se transformará en un comportamiento.

Para evitar la variabilidad de percepciones en el cliente, lo mejor es tratar de ofrecer una experiencia consistente y siempre de la misma manera. Pues será más sencillo de gestionar y mejorar. Sin olvidar la individualidad del usuario y la posible customización.

Beneficios de la experiencia de cliente

La existencia de una visión del viaje del cliente y la administración de las interacciones con la empresa permiten la gestión de su experiencia. Estos son los beneficios para las empresas:

Herramienta de fidelización de clientes. Cada vez que un cliente interactúa con un negocio tiene la ocasión de generar una impresión. Por tanto, es una nueva oportunidad para fidelizarlo y alargar la relación.

Homogeneización de procesos. Para generar experiencias consistentes y estandarizar todas las interacciones para que sean coherentes entre sí, es necesario protocolizar cada contacto con el cliente. Esto permite identificar las mejoras de manera más ordenada.

Escucha continua del cliente. Plantear como herramienta el customer experience, te obliga a conocer más a tu cliente objetivo y a gestionar su experiencia. Esto implica medir la percepción del cliente en cada interacción con la empresa y estar siempre pendiente.

Gestión de los puntos críticos del servicio. Una de las ventajas del CX es que a través del mapa del viaje del cliente, consigues identificar los “Momentos de la verdad” (MoT: moments of truth). Estos, son los de mayor impacto para el cliente y, por lo tanto, para nuestra empresa. Esto te permitirá centrar los esfuerzos en los procesos más críticos.

Guiar los procesos, decisiones y comportamientos de los empleados. Definir una estrategia clara y transversal a la organización, ayuda a orientar la acción donde nos interesa hacer foco. Identificando qué es lo más importante para los clientes y el éxito del negocio.

Los tres pilares del modelo Customer Experience

Personalidad de marca

Es importante preguntarte a ti mismo, si tu marca fuera una persona real, ¿qué tipo de persona sería?. Todas las empresas, sean tiendas online o físicas, aunque sea de manera inconsciente tienen una personalidad de marca definida en base a sus valores. Cada una posee una manera única de hacer las cosas que permite diferenciarla. Lo importante es ser capaz de transmitirlo de manera homogénea sin importar quién, dónde ni cuándo.

La diferencia entre los competidores ya no está en el qué vendemos. Sino en el Cómo hacemos las cosas, y ese cómo se hacen las cosas debe ser único

Por tanto, dota a tu marca de una personalidad bien definida y asegúrate que esta sea la que perciban los usuarios. Una fuerte personalidad de marca puede mejorar muchísimo la experiencia de cliente y ayudarte a construir la lealtad de estos.

Orientar al cliente la estrategia de la empresa

Para implantar una estrategia CX es imprescindible que la empresa antes pase de un modelo centrado en el producto a un modelo de enfoque cliente. Ya que las empresas referentes en la gestión de la experiencia basan su éxito en colocar al cliente en el centro de su estrategia.

Implementar una estrategia customer experience implica un despliegue transversal a todas las áreas de la compañía y el impulso y alineación de toda la organización.

Para ello es imprescindible contar con el compromiso sin fisuras de la dirección de la empresa. De manera que de respaldo a la estrategia y caiga en forma de cascada hacia todos los empleados generando la cultura necesaria.

Transformación digital y tecnológica

Hoy en día, los avances tecnológicos permiten hacer la vida más fácil a los usuarios a través de aplicaciones más potentes, con asistentes inteligentes, la realidad aumentada, realidad virtual o tiendas inteligentes. También se está desarrollando el uso de la inteligencia artificial para conocer mejor al consumidor y adelantarse a sus necesidades.

Es cierto que la tecnología sobre todo nos permite ahorrar costes y ser más eficiente en los procesos. Pero no olvidemos que los canales digitales son para mejorar la experiencia del cliente, no para sustituir los que ya existen.

Muchas personas necesitan el contacto humano para ser fieles. Si digitalizas esos contactos podrías destruir la conexión emocional con los consumidores.

Las empresas que lideran el customer experience consiguen una mayor fidelización de clientes, mayor gasto por cliente, menores costes de adquisición y mayores niveles de recomendación.